http://www.chinaacc.com/new/287/288/299/2006/1/ad292147351716002508.htm 看看这里的解释

你好，我们所得税管理部门对当前经济形势不够了解，对基层税务人员和纳税人办税流程不熟悉，以及税法滞后于经济的发展等因素。

对于物资管理中的存货管理,可以按照下述主要方面检查判断存货管理的状态: 1 库存储备定额是否科学、合理、有依据;--储备上下限、平均消耗、采购等; 2 储备物资分类标准是否易于对库存占用的检查、分析、调整; 3 物资的储备条件是否清晰、落实--温度、湿度、有效期、密封、三防等; 4 管理制度是否健全并得到严肃认真的执行-台账、日清、月结、统计分析、表报、出入库等; 对于财务管理中的存货管理,可以根据存货在资金占用方面的合理性、以及对资金流动、资金周转、资金成本、时间价值的影响检查判断存货管理的状态.

你好，一是核心变化及其对财务指标变化的影响。与原租赁准则相比，新租赁准则在承租人会计处理方面，核心变化是采用单一会计模型，取消了承租人关于融资租赁与经营租赁的分类，基于合同约定的权利义务，要求承租人对所有租赁(选择简化处理的短期租赁和低价值资产租赁除外)在资产负债表中均确认相应的使用权资产和租赁负债，并分别确认折旧和利息费用。这一变化实质是将原在表外反映的经营租赁统一纳入表内核算，也将对企业的多项报表数据和财务指标造成影响。使用权资产和租赁负债的确认将同时增加企业的资产和负债金额，资产负债率预期将上升，资产周转率预期将下降。同时，因为部分或全部的经营租赁付款额将被分类到筹资活动中，经营现金流量将增加。对于一些经营租入资产比重较大的企业，比如航空公司，其实施新租赁准则后资产负债率将大幅上升，租赁负债的确认会造成初期每股收益的下降，这些都是实行新租赁准则将对财务数据造成的影响，会计信息使用者应注意与因经营引起的变化相区分。 二是租赁的定义和识别。新租赁准则将租赁定义为“在一定期间内，出租人将资产的使用权让与承租人以获取对价的合同”，并引入了“已识别资产”“控制资产使用的权利”等概念，对租赁的识别以及租赁与服务的区分作出了更加详细的规定。新租赁准则下，判断一项合同是否存在租赁的关键点在于，合同中存在已识别资产，且承租人在使用期间有权获得已识别资产所产生的几乎全部经济利益，且承租人有权在使用期间主导已识别资产的使用方式和使用目的或设计、运营了该项资产，同时满足上述条件时可认定合同包含租赁。在这里，新租赁准则明确将资产供应方是否拥有实质性替换权以及是否物理上可区分作为已识别资产的主要判断依据。实务中，企业应当将不满足上述要求的合同排除在租赁之外，比如，可移动销售摊位、运输管道的部分容量等。 三是对售后租回交易的处理。 新租赁准则首先判断售后租回是否属于销售。售后租回交易中的资产转让属于销售的，承租人应当按原资产账面价值中与所保留使用权有关的部分，计量售后租回所形成的使用权资产，并仅就转让至出租人的权利确认相关利得或损失。售后租回交易中的资产转让不属于销售的，承租人应当继续确认被转让资产，同时确认一项与转让收入等额的金融负债，并按照《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》对该金融负债进行会计处理。实务中大部分售后租回都不属于销售，新准则实施后承租人直接增加银行存款和租赁负债即可，之前承租人实践中常用的做法相当于得到了会计准则的认可。 此外，新租赁准则还增加了对租赁分拆、合并的规定；改进了承租人后续计量，增加了选择权重估和租赁变更情形下的会计处理；对适用范围作出了清晰界定，排除了版权、专利、土地使用权、不可再生资源、生物资产等的适用，需要一并予以关注。

价值是未来现金流班量的现值

你好 企业战略要依存经营环境     与市场需求相适应  任何企业的生存发展都离不开环境 的作用，环境给企业带来机会也带来威 胁，是不可控因素。战略管理是企业长 远的发展规划，必须对企业经营的宏观 和微观环境做出评价和判断，整合内部 资源，发挥企业自身优势，在经营环境 中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。  在环境诸要素中要特别注意市场及 市场需求。市场需求是企业行为的总指 挥，决定企业“可为”与“不可为”的 业务领域，决定企业发展方向和未来 企业生产、销售、科技开发、人力资源 配置都必须以市场为中心，满足市场需 求。只有满足市场需求，企业的目标才 能得到实现。 企业战略要做好市场定位分析  分析了环境，把握了市场需求，企 业还应根据自身条件做好市场定位。企 业的市场定位可以使企业在理性分析的 基础上明确自身的优劣势，决定应进入 的竞争市场以及如何在市场界面上获得 竞争优势。影响施工企业发展的因素主 要是质量水平和施工成本，因此，要给 企业充分定位，确定企业是高质量高成 本的企业、高质量低成本的企业、低质 量高成本的企业、低成本低质量的企业 客中的哪一种。并决定未来要进入的目 标市场。赢利空间大，发展前景好的市 场界面是众多企业的首选。                          施工企业战略管理的关键                           重视人力资本的培育和激励。施工企   业目前在我国是以劳动密集型企业为主                          但在人力资本的培育上仍应引起高度重视                          一是加入ＷＴＯ后建筑业开放将有更多的外                          企介入，会对国内企业形成冲击；二是施                          工企业目前的竞争是新技术、新项目、高                          质量的竞争，这种竞争最终将 演变为高技术人才之争。因此，   企业必须要适应行业发展要求，                          根除不利于人才配置的制度，                          形成合理的梯级人才资源库， 同时改进人力资源的激励制度。                           施工企业在人力资源的                          管理上特别要着重两项工作：                          一是制定科学合理的绩效考核                          标准，考核要素设计应从根据企业实际                          出发的“业绩，能力，态度”考核模式                          实现从“终点式考核”向“动态式模式                          的转变。二是建立以人为本的薪酬管理                          体系。努力形成薪酬激励、成就激励、成                          长激励的人力资源激励制度架构。                           确定企业价值链战略环节所在，突                          出竞争优势。                           企业价值链的战略环节是企                          业价值来源的重点环节，不同企业的价值                          链战略环节差异很大。具体说企业可采用                          三种基本战略，即成本领先战略，差异化                          战略，聚焦战略。成本领先战略是以低成                          本低价格在竞争中取胜；差异化战略是以                          经营产品服务项目不同，做到“人无我有，                          人有我新，人新我精”；聚焦战略是以深                          入渗透某一特定领域做大做细做精取胜                            对任何企业而言在发展初期实力薄                           弱时都会采取聚焦和差异化战略，而发                           展壮大后会倾向于低成本和多元化策                           略，当然多元化也是建立在差异化的基                           础上的。加快经营结构调整，推进施工                           企业业务由单一型经济向多元经营转                           变，充分发挥行业关联度高、影响大的                           优势，打破地区、行业界限，突破以铁                           路施工为主的单一的传统经营格局，积                           极与能源、交通、通讯等部门联合，这                           是施工企业发展的必然选择。                            重视企业文化，实施品牌战略。对                           施工企业而言其企业文化的核心是诚                           信，高质量。以诚信结缘铺设客户网络， 以品质求发展获得利益。目前大多数施                        工企业无自己的企业文化，忽视企业文                           化或是有企业文化但与公众的宣传沟通                           不够，这都将对企业的未来发展形成障                           碍。观念上重视企业文化必须真正理解                            企业文化的内涵，企业文化实质上是企                          业推崇的经营理念，是上下员工认同的                            价值观、处事原则。结合企业发展的历                            史轨迹和现代经营环境建立有本企业特                            色的企业文化，将使企业长久受益。                            实施系统管理。企业的经营首先是                            自成系统的内部运转。因此企业各部门                         间要协调配合，职能部门间要职责分明                            关系理顺，高效的组织结构可以发挥合                        力整合资源。企业的组织结构要服从战                            略管理的需要，工作效率是组织结构合                            理与否的重要考核标准；其次企业经营                            要与外界经营环境相适应，以市场为依                         托，根据市场需求寻求发展，进行组织                            结构重组改制。                            一、重视企业战略管理的意义。  目前，我国的体制改革和企业经营已 经到了一个崭新的阶段，突出有以下几个 质变：一是从计划保护转向了市场竞争； 二是从卖方市场转到了买方市场；三是从 关税保护转向了全球竞争；四是从资本经 济逐步向知识经济过渡。这些巨大的变 化说明，我国企业的经营已经从传统经营 阶段转到了现代经营阶段。在现代经营 阶段，企业成败的关键不在于具体的职能 管理多么有效，而在于总体的战略管理是 否正确。换一句话说，就是企业成功的关 键首先是要解决“怎样做正确的事”%26即战 略决策要对’，而不是“怎样正确地做事” %26 即战术方法要好 ’。而企业战略管理研 究的中心，主要就是解决“怎样做正确的 事”。只有首先做到战略决策正确，好的 战术才能发挥正效应；否则，战术越好，效 率越高，浪费就越大，后果就越糟。在现 代经营阶段， 只低头拉车，不抬头看路”    “ 是很危险的。所以，实行战略管理，追求 战略创新，实现战略制胜，对企业、特别是 大企业，不仅是必要的，而且是紧迫的。  二、导致企业不进行战略管理的原 因。  (、缺乏奖励机制。在取得成绩时，企 业往往不能给予奖励，而发生失误时则要 给予惩罚。在这种情况下，人们宁愿无所事事%26不引起他人的注 意’，也不愿冒风险去做事，以免因失败而受到惩罚。 !、自满自足。尤其是在成功的企业里，人们往往认为情况不 错，因而无需制定计划。然而，今天的成功并不保证明天的成功。 $、惧怕失败。不采取行动，便不会有风险，除非情况紧急， 不得不采取行动。事实上，只要试着去做某项值得去做的事，便 存在着失败的风险。 #、忙于应付日常事务。企业领导忙于进行危机管理，即陷 于日常紧急事务，而无暇进行战略规划管理。 三、目前企业战略管理存在的问题。 (、东施效颦。有些企业在制定战略时，不是建立在对企业 外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础 之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企 业的战略获得成功，便盲目跟风。当环境和竞争条件要求企业 战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。 !、航母情结。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资 源的能力相适应，才能发挥规模效应。国内企业有一种倾向，即 企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流 行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者， 他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多 “小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协 调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大 海中，很难真正发挥航空母舰的作用。实际上，就企业战略而 言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。 $、旧瓶装新酒。组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的 战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不 仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定 了企业的资源配置。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当 多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织            规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已            发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。            这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效    其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会            议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广            有过多的目标未能实现等等。             #、评价时机不当，评价指标片面。不少企业习惯于到年末            甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。其实，企            业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏            期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但            由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。因此适时地            客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应            行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。             企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标            如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指            标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是            为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才            能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种            做法有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反      而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施            产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战            略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的            短期行为。             四、企业如何有效实施战略管理。             (、抓住机会，把握市场。企业要实现其作为资源转换体的            职能，就需要达到外部环境与内部条件的动态平衡，必须了解            外部环境中哪些方面会对企业构成威胁，哪些方面则会带来机            遇，企业内部资源条件是否充实，资源配置是否合理，以应付环            境的挑战，充分利用可能的机遇，避开风险。只有全面深入地把            握企业的优势和劣势，权衡损益得失、风险大小，才能使战略不            脱离实际。随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整 和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”，企业战略一旦付            诸实施，企业就必须搞好市场调查与市场预测，立足长远，专注            有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核            心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提            升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利            益，真正做大做强。             !、正确确立企业的战略任务与战略目标。企业的战略任务            具体表现为四个方面的内容：企业的顾客、企业产品结构 %26质量            结构、品种结构、档次结构等’、企业服务项目、企业的市场范            围。企业的战略任务应随时间的推移、企业内部条件和外部环            境的变化而相应变化，但在相当长的时期内应保持相对稳定。            一个企业不论何时都应有自己明确的目标，包括长期、中期与            短期目标，并形成系统的目标体系。战略目标是企业战略任务            的具体化，一定时期总的战略目标经层层分解后，通过目标管 理得以贯彻执行。如能做到各方平衡协调并加以控制，企业可            实现其战略目标，长盛不衰。             近年来，有的企业对其战略任务认识不清，盲目投资，缺乏            对自己经营能力优势与劣势的正确分析，结果是“邯郸学步”                 ，新            的项目没做成，自己的专长产业也毁于一旦。企业战略，是基于特            定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略            可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持            续、稳定、快速发展。不同行业的企业，同一行业的不同企业，不同            的资本、不同的结构、技术和市场前景，需要选择不同的战略；同            一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。             $、企业发展战略的制订与实施，要有一个组织体系。不少 企业设有推动战略的职能组织，如战略规划部、战略参谋部、规 划发展部等，还有一些优秀企业，为保证企业决策的科学性和 正确性，在董事会下设战略规划委员会。在实施过程中，企业还 建立起战略管理的评价与控制机制，按照战略实施的不同阶段 开展相应活动。  我们百年电力公司实行股份制后，面对新的形势，公司及 时进行了组织结构调整，新成立了证券法规与战略规划部、营 销部，之后对多产企业进行了相应的组织结构调整，合并成为 综合部、投资发展部、经营部、财务部，使之与公司的战略相匹配， 以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。董事会下设安全管 理委员会、管理评价委员会，对战略及时、全面地进行评价，如同 对一个生产过程进行实时控制一样，对企业发展战略的实施也进 行实时评价与控制，从而保证战略的正确性和有效性。  #、确定战略重点与战略措施，合理安排战略步骤。战略重 点是一定时期内，企业根据自己的经营范围所确定的资源重点 投向，它是根据企业的战略目标确定的。为了实现企业的战略 目标必须确定哪些是企业优势，哪些是企业的薄弱环节，从而 找出影响企业目标实现的关键因素作为企业的战略重点，并采 取相应的战略措施。其基本内容包括：资源要素方面的措施、管 理方面的措施以及策略方面的措施等。  战略步骤是实现战略目标的阶段安排。由于战略目标是一         个立足于长远发展的目标，因而客观上要求循序渐进。同时在         战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部条件不可能一成         不变。分阶段实施战略目标可以帮助企业有时间对其行为效果         及各方面条件做出审视与评价，以期对战略方案做出适当的调         整，从而更加有效率地实现企业的战略总目标。             我们百年电力公司为把企业做大、做强，在进行了公司现         状及分析和公司发展宏观环境分析的基础上，提出了跨越式发         展的思路，对公司进行了总体规划：!$ 年，完成机组增容改 造，将公司总装机容量提高到 %26%26()，启动蓬莱热电工程，完         成天然气发电项目可研报告编制和报批，争取到四期 !         $() 机组立项；!# 年，蓬莱热电 !!*() 机组投产供热；         !* 年，四期 !$() 机组和天然气发电工程开工；!%2B ,         !- 年，四期 !$ 机组及 $- , #*() 天然气发电机组陆         续投产，公司总装机容量达到 !%26$ , !!()，实现总装机容量         翻一番的目标。             在电力体制改革快速推进、挑战和机遇并存的特殊时期，         企业发展战略至关重要。深化企业战略研究，是企业发展实践         的呼唤，也是 !%26 世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。只有我         们重视战略管理，开展企业战略管理工作，与时俱进，开拓创         新，扎实工作，我们的企业才能走到时代的前沿。

你好，主要是有相关申报，做账经验，然后针对老板疑问作出有针对性的解答

1、确定决策日标; 2、拟订若干可行的备选方案; 3、收集各备选方案的有关信息;4、考虑不可计量因素的影响; 5、选择最优方案: 在方案选优时，应遵循如下决策的基本原则: (1) 全面考虑、综合评价的原则; (2) 决策 方案最优化原则; 6、在执行决策的过程中进行信息反馈，及时 修正决策方案

1，总账就是根据每一个总账科目来进行登记的账簿，那么这个总账他就讲你那个记账凭证里面的一些零散的数据汇总了，然后汇总之后，你要去看某一个总站科目的一个发生额和余额，直接看账本就更加的清晰。 2，现金业务主要是两部分，收钱或付钱，那么你这里实际上不用管那个钱是报销还是借款，只要你涉及到支出，或者是实际收到资金，都是要做账务处理的。完了之后，每天根据你的资金余额合理实际的一个资金来进行核对。 3，所谓交易性金融资产就是说，你去买了一些股票债券这些金融资产，但是你的持有目的，他不是说在很长的一个时间内，你要去收他的利息和本金，你可能是为了出售，赚一点差价，也可能是其他原因，那么这一种金融资产，我们就把它放到交易性金融资产。 4，这个现金清查主要是保证你现今的实际和你账上的余额一致，现金的话是每天都要清查，如果是我发现现金的盘盈和盘亏，事先放到待处理财产损益，然后再转营业外收入和管理费用。 5，这个交易性金融资产，由于它是属于在金融市场上进行交易的，那么它的那个价格他是经常会变动的，所以说它的后续计量要按照正常的公平市场交易价格来进行计量，那么就采用公允价值计量。

消费税的税率由《消费税暂行条例》所附的《消费税税目税率（税额）表》规定，每种应税消费品所适用的税率都有明确的界定，而且是固定的。消费税按不同的消费品划分税目，税率在税目的基础上，采用“一目一率”的方法，每种应税消费品的消费税率各不相同，这种差别性为消费税税率的纳税筹划提供了客观条件。 （1）消费税在一些税目下设置了多个子目，不同的子目适用不同的税率，因为同一税目的不同子目具有很多的共性，纳税人可以创造条件将一项子目转为另一项子目，在不同的税率之间进行选择，择取较低的税率纳税。 （2）应税消费品的等级不同，税法规定的消费税税率也不同。税法以单位定价为标准确定等级，即单位定价越高，等级就越高，税率也就越高。同样消费品，税目相同，但子目不同其所适用的税率也不相同。所以对某些在价格临界点附近的消费品，纳税人可以主动降低价格，使其类别发生变化，从而适合较低税率。 （3）消费税的兼营行为指的是消费税纳税人同时经营两种以上税率的应税消费品的行为。现行消费税政策规定，纳税人兼营不同税率的应税消费品，应当分别核算不同税率应税消费品的销售额和销售数量，未分别核算的，从高适用税率。这一规定要求企业在有兼营不同税率应税消费品的情况下，要健全财务核算，做到账目清楚，并分别核算各种应税消费品的销售情况，以免由于自身财务核算不明确导致本应适用低税率的应税消费品从高适用税率，增加税负。 （4）在现实生产经营活动中，为促进产品销售，提高产品档次，很多企业选择将产品搭配成礼品套装成套销售。现行消费税政策规定，纳税人如将适用高低不同税率应税消费品（或将应税消费品和非应税消费品）组套销售，无论是否分别核算均按组套内各应税消费品中适用的最高税率计算缴纳消费税。因此，企业对于成套销售的收益与税负应全面进行权衡，看有无必要搭配成成套商品对外销售，避免造成不必要的税收负担。如果成套销售的收益大于由此而增加的税负，则可选择成套销售，否则不应采用此办法。

1、确定决策日标; 2、拟订若干可行的备选方案; 3、收集各备选方案的有关信息;4、考虑不可计量因素的影响; 5、选择最优方案: 在方案选优时，应遵循如下决策的基本原则: (1) 全面考虑、综合评价的原则; (2) 决策 方案最优化原则; 6、在执行决策的过程中进行信息反馈，及时 修正决策方案

1、确定决策日标; 2、拟订若干可行的备选方案; 3、收集各备选方案的有关信息;4、考虑不可计量因素的影响; 5、选择最优方案: 在方案选优时，应遵循如下决策的基本原则: (1) 全面考虑、综合评价的原则; (2) 决策 方案最优化原则; 6、在执行决策的过程中进行信息反馈，及时 修正决策方案

1、确定决策日标; 2、拟订若干可行的备选方案; 3、收集各备选方案的有关信息;4、考虑不可计量因素的影响; 5、选择最优方案: 在方案选优时，应遵循如下决策的基本原则: (1) 全面考虑、综合评价的原则; (2) 决策 方案最优化原则; 6、在执行决策的过程中进行信息反馈，及时 修正决策方案