http://blog.sina.com.cn/s/blog_5daf1211010198dm.html 看看这里的解释

甲公司从丁公司赊购产品，说明甲公司还未支付货款，甲公司为债务人，丁公司为债权人。

您好！这个你可以去社保局说明情况，申请退回一个月的社保费的。

【正确答案】 （1）不恰当。应根据本事务所及其业务的性质和具体情况“量身定制”适合本事务所的质量管理体系，而不应当盲目地“照搬照抄”其他会计师事务所的政策和程序。 （2）不恰当。项目组可以自行选择是否向参与审计的外部专家、其他事务所的注册会计师获取关于独立性的书面确认函。 （3）不恰当。项目合伙人应按照会计师事务所处理意见分歧的政策和程序解决重大事项，而不是遵从项目质量复核人员的意见。 （4）不恰当。应由会计师事务所的主要负责人代表会计师事务所对质量管理体系进行评价。

正常的支付还是手动录入 月底核对的时候出纳要录入出纳系统和财务核对资金

你好，同学，答案选择是A

董事会与高管层是决策层与执行层的关系。 董事会是最高决策层，也是利益和风险的承受者，对高管层有任免权。高管层顾名思义就是高级管理层，是董事会决策的执行层，受制于董事会，向董事会负责。 高管层只是按董事会的意见进行管理，董事会有决定权，高管层有管理权，董事会与高管层是决策层与执行层的关系。

会计科目是账户的具体体现

票据结算就是指企业之间用商业承兑汇票或电子承兑汇票进行结算，在会计上用应收票据，应付票据进行核算。

会计科目与账户既有联系，又有区别。会计科目和账户都是按照经济内容设置的。账户是根据会计科目开设的，具有一定的结构，是用来系统、连续地记载各项经济业务的一种手段。会计科目决定了账户核算和控制的经济内容，是账户的名称；账户是会计科目的具体运用，会计科目所反映的经济内容就是账户所要登记的内容。它们之间的区别在于会计科目只是对会计要素具体内容的分类，本身没有结构；账户则有相应的结构，具体反映资金运动状况。因此账户比会计科目分类更为明细，内容更为丰富。没有会计科目，就无法将会计对象进行科学的分类；没有账户则无法记录和积累会计核算的资料。

您好，这两者通俗来理解就是。我们要做账，账就是记录财务状况和经营结果如何。财务状况和经营成果是由经济事项来的，经济事项有很多种类别，因此通过会计要素来区分为资产、负债、权益、收入、费用、利润。但是每个要素又有明细的事项，所以需要会计科目就是用来具体记录这些会计要素

你好 成本会计只是针对成本的 采用管理中有一部分是讲成本会计的 可以拿做来用。

您好 学堂暂时没有关于建筑企业内部控制管理相关资料

战略管理的四要素 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。