你好，应当挑选上市企业，数据比较容易获取；其次挑选同行业企业，数据易于对比；最后尽量挑选规模比较大的企业，数据量太小波动较大分析难度较大

你好，可以参考以下资料。 战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。 （一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 （二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 （三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 （四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 （五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

您好，建议从以下方面进行分析。 一、降低企业资金成本是决定着企业经济效益最大化的根本途径 （一）降低企业资金成本能够实现企业价值最大化。 企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，生产成本是企业经济运行质量的集中反映，成本高低反映企业经营管理的好坏，是企业整体素质的综合表现。评价一个企业的优劣，无不考察其成本水平，影响成本高低的因素是多方面的，但企业可以控制的因素中，最重要的是看是否进行了行之有效的成本管理。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，重视企业的战略成本管理和过程成本管理，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。 （二）降低企业资金成本是参与市场竞争的需要。 随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。随着市场需求的迅速扩大，国内各企业纷纷从“手工作坊”、“小批量”的生产模式向“大规模生产”模式靠拢，市场竞争的日益激烈也使企业在传统的“开源节流”措施之外，必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，树立成本的系统管理观念和成本管理体系，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理方式，以适应新形势下市场经济发展的需要。 （三）降低资金成本是企业提高经济效益的根本途径。 企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。虽然降低成本能引起利润的增加，但两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。由于观念的束缚，许多管理者对这个问题重视不够，没有采取相应的全面降低成本的计划。认为日常经营管理工作就够忙的了，很少有时间来进行降低成本的工作及规划。他们将工作的重点放在产品的销售等认为能直接体现经济效益的这些工作上，认为这样可以使企业的生产顺利进行。但是，这种工作能否真的给企业带来直接的经济效益，他们并未进行真正的研究。应当认为，销售等工作只是一种实现形式，能给企业带来的真正的收益的是在生产环节。如果不在生产环节采取措施降低成本，就不能使企业的经济效益真正提高。 二、降低企业资金成本，促进企业向现代化管理迈进 （一）加强战略成本管理，努力提高管理创新和技术进步。 首先，我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视战略性成本管理，把战略性成本管理作为决策的必经程序。其次，虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。因此，应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。 （二）强化质量意识，搞好成本管理。 对于正处在市场经济大潮中的当代企业，质量可以说是企业的生命。一个良好的企业在任何时候都不能忽视产品的质量，尤其是在产品供不应求时。如果能考虑到企业的整体利益和长远利益，提高质量与降低成本是统一的，两者并不存在任何对立关系。同时，作为一个企业，其根本目的就是为了获取尽可能多的产出，同时使投入值尽可能小。这就是通过生产函数及投入品的价格来求得一个最佳结合点，使企业形成一个最优生产规模。由于企业生产要素的变动期是不同的，我们应该对不同时期的情况分别说明，如果是在短期则主要考虑变动生产要素使企业能在短期平均成本曲线最低点、进行生产，实现短期最低成本的条件是，变动生产要素的平均产量等于其边际产量，或短期平均成本等于边际成本。如果是在长期，则应考虑所有生产要素，使企业达到最佳生产规模，或实现规模经济。如果企业生产规模超过了长期平均成本曲线的最低点说明企业规模过大；如果企业在小于长期平均成本曲线最低点的规模生产，说明企业规模太小，以此为标准来衡量企业是否实现了规模经济的要求。 （三）合理选择筹资渠道和方式，合理安排筹资期限。 首先，企业筹集资金的渠道和方式是多种多样的，但不管是从何种渠道，还是以何种方式去筹措，都要发生一定的资本成本。例如，向银行贷款，就要支付借款利息和借款的手续费；发行股票和债券，除了股票和债券的发行费用外，还需支付股利和债券利息；使用合营各方投人的资本，就要向投资者支付股利。不同的资金来源，形成不同的资本成本，即使是同一资金来源，因筹资方式的不同，资本成本也会不同。因此，企业在筹资前应认真比较各种资金来源的资本成本，合理选择筹资的渠道和方式，力求降低资本成本。其次，企业资金的筹集主要是为了满足投资的需要，尤其是为了满足长期投资的需要。在这种情况下，要本着以“投”定“筹”的原则，筹资期限要服从于投资年限，服从于资本预算，投资年限越长，筹资期限也要求越长。但是，由于投资往往是分阶段、分时期进行的，因此，企业在筹资时，可按照投资的进度来合理安排筹资期限，这样既可以减少资本成本，又可以减少资金不必要的闲置。 （四）合理安排资本结构，力求降低综合资本成本，努力提高企业信誉。 首先，在资本结构决策中，合理安排债务资本比率和权益资本比率是非常重要的。一般情况下，权益资本成本大于债务资本成本，因为债务利息率通常低于股票利息率，并且债务利息可以税前支付，具有抵税功能。因此，在一定限度内合理提高债务资本比率，降低权益资本比率，就可以全面降低企业的综合资本成本，从而可以给企业所有者带来财务杠杆利益，提高公司价值。但是企业如果一味地追求降低资本成本，导致负债规模大，则必然会使企业承担的利息支出过大，进而出现财务危机。因此，企业必须保持合理的资本结构，减轻偿债压力。其次，努力提高企业信誉，积极参与信用等级评估。我国绝大多数企业不太注重企业信誉的建立，对信用等级也采取无所谓的态度，这样非常不利于企业自身财务形象的建立。企业要提高自身的信用等级，首先必须积极参与等级评估，让市场了解企业，也让企业走向市场，只有这样，才能为在以后的资本市场上筹资提供便利，才能增加投资者的投资信心，才能积极有效地取得资金，降低资本成本。总之，随着我国经济的快速发展，企业在扩大生产经营规模时，对资金的需求必然增加。因此，资金成本的高低直接影响甚至决定着企业经济效益的好坏。如何降低资金成本,发挥资金的最大效益,已成为企业共同关心和必须考虑的一个重要问题。

同学你好，如果有数据的话，盈利能力可能会比较好些一点，没有数据或者数据分析能力不强的，存货管理是可以好写的

你好，可以的，但是这个范围挺大的

你好同学这些最好是找一些企业的真实的应收账款 的情况做案例，一般是用上市 公司 的

理论研究型的好找参考资料些，直接到图书馆查阅

你好，不能算跑题吧

你好，可以到上市公司财报网站中查询。

你好，这些资料百度就可以，很多的

https://wenku.baidu.com/view/d8f14634ba68a98271fe910ef12d2af90242a81d.html 你好，这里面好几个，你可以看下

你好，杜邦分析，可以用这个的