朱：回复立红老师 老师，还需要成本分析吗？谢谢您。

朱：回复立红老师 成本分析又是从何下手的？

立红老师：回复朱你好，成本分析看单位的要求，不同行业的成本分析数据也会不一样

朱：回复立红老师 您举个例子，这个词眼对于我太抽象。谢谢老师。

立红老师：回复朱你好，您可以看下下面内容 分析时，一方面要对各个成本项目分析与当月预算的增减变化，还要分析与上一年同期的增减变化情况，对于有数量的成本项目，还要具体分析数量变化影响、价格变化的影响和单耗变化的影响。举例如下： 影响利润的主要增减因素分析如下： 减利91万元。 1、主营业务收入比月度预算比，增加93万元。 （1）由于销量影响增利86万元，其中：电销量增加297.67万度，增加收入150万元；蒸汽销量减少0.40万 吨，减少收入66万元,，水销售量增加0.3万吨，增加收入2万元。 （2）由于价格影响增利7万元，其中：电减收6万元，蒸汽增收13万元。 2、主营业务成本比月度预算增加269万元 由于销量影响增本68万元，其中：由于电销量增加297.67万度，增本121万元，蒸汽实际销量减少0.4万吨，减本54万元，除盐水增本1万元。 由于单位成本影响增本201万元，其中：电单位成本增加增本159万元，蒸汽单位成本增加增本45万元，除盐水单位成本降低减本3万元。 ⑴煤炭成本增加，减利322万元，其中： ①原煤价格升高，减利649万元。 （612.96-584）×224077吨=649万元。。 ②标煤单耗降低，减少成本，增利289万元。 其中：供电标煤耗降低减少成本162万元。 （0.3693-0.3772）×24.53×834.29=162万元。 供热标煤耗降低减少成本127万元。 （0.1242-0.1270）×54.223×834.29=127万元。 ⑵其他燃料比预算增加，减利205万元，其中。价格因素影响减利7万元。消耗量影响减利198万元。 ⑶动力成本比预算减少，增利13万元。 ⑷辅助材料比预算增加，减利230万元，主要是由于物装中心上月结算不及时影响（如脱硫剂等材料）。 ⑸制造费用比预算减少，增利251万元。 （6）生产工人职工薪酬比预算减少，增利215万元。 （7）原材料比预算减少，增利9万元，主要是基本电费减少影响 3、其他业务利润影响，增利37万元。 主要是上网电收入比预算减少151万元，上网电成本比预算减少188万元，两项合计增利37万元。 4、期间费用减少，增利48万元，其中：管理费用减少39万元，财务费用减少9万元。

晓海老师：回复爱笑的流沙http://www.chinaacc.com/new/635_796/2009_11_12_le579523591312111900224804.shtml 看看这里的例题对你有帮助

曲不凡：回复小黎老师 人工要怎么进行核算准确呢，一线员工的工资计入成本，我们成本是按每个项目来核算的

小黎老师：回复曲不凡您好，计入人工费，就是要按照项目来核算呀

曲不凡：回复小黎老师 一线员工同时做好几个项目这样如何分摊计入项目成本呢？

小黎老师：回复曲不凡您好，每个项目考勤分别记录好，算好工价×工时 再分配到各个项目

花儿：回复贺汉宾老师 谢谢老师，如何合理降成了，应该怎么做了，有哪些方案了

贺汉宾老师：回复花儿你好，合理降成是什么意思

花儿：回复贺汉宾老师 成本管控

贺汉宾老师：回复花儿你好同学，明白了。“成本管控思路有：确定成本对象、选择成本分配基础、实施成本控制管理的作用。措施有：直接服务于企业目标、精细管理从细节入手、整合优化内外部资源。1、确定成本对象。2、成本管控不是“砍砍砍”，要有经营者思维。3、实施成本控制管理的作用在于，做好的成本规划是为了什么。

花儿：回复贺汉宾老师 是的，老师，我们企业现在要这些，但是我经验不足，所以麻烦老师了。这方案我有点没头绪

贺汉宾老师：回复花儿你好同学，仅供参考哈： 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1：企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。 2：进行行业价值链分析 行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3：竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 1：成本核算，精细化管理 没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。 2：成本管理的提前和延伸 将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 3：减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 4：明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 希望可以帮到您，祝您生活愉快，工作顺利，如满意，请给予积极的评价更好地进行服务，谢谢！

胡鹰糯：回复朱老师 好的谢谢您朱老师 您的名字好可爱 hihi

胡鹰糯：回复朱老师 多谢老师啊 多谢多谢多谢