您好同学 因为这个是在生产过程中发生的，这些入生产成本之后会让公司的成本准确，这些是成本的构成的一部分（人工的部分）

生产车间不是会计主体和法律主体

你好，分公司不是独立的法人，不是法律主体，只是会计主体

四项会计假设有会计主体、持续经营、会计分期和货币计量。 它们之间具有相互依存、相互补充的关系。没有会计主体，就不会有持续经营，没有持续经营，就不会有会计分期，没有货币计量，就不会有现代会计。

就是一审判决的当事人也就是原被告才能去上诉

你好，法律主体就是公司，而会计主体是会计做账的对象，一个车间一个部门都可以作为单独的会计主体，但不能作为法律主体

您好 可以参考一下这个 企业内控制度严密与否、执行是否到位，直接关系到企业的兴衰成败、生死存亡。进行内部控制的手段和方法很多，本文从部门成本控制和核算的角度对企业成本控制谈了一些观点和看法。 　　 　　一个企业要生存和发展靠的就是盈利，企业为了生存和发展，必需采取各种生产经营策略，目前主要是“价格战”。在保证质量的前提下，不断降低产品价格，以价格求效益。要降低价格就必须挖掘企业内部潜力，采用先进的成本管理模式，加强成本控制。成本优势是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要手段。成本优势可以转化为价格优势，从而使得企业处于有利的竞争地位，特别是在当今的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。所以，在市场竞争激烈的今天，加强企业成本控制十分必要。 　　近几年，我国企业内部成本控制取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：第一，企业内部成本控制观念落后。目前，在成本控制的现实操作中，我国企业普遍存在观念落后的现象，很多企业仍将成本控制的范围局限于产品生产过程，把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二，成本控制手段单一。在现有企业内部成本控制中，多数企业认为降低成本的基本手段是节约，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，没有从根本上解决成本控制问题。第三，内部成本控制主体观念有误。长期以来，我们把成本控制当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本控制是财务部门、生产部门或经营管理部门的事，从而导致广大职工对成本意识的淡漠。第四，缺乏系统的战略成本管理思维。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的战略成本管理体系。 　　一、部门核算的意义 　　企业对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。企业成本的有效控制不是靠一两个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高领导的签字；部分授权。中层领导有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如此层层审批，直到高层管理者。以上两种方法的效果一般都不大好。成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工。抓住了这个根本，企业成本控制难题才能迎刃而解。 　　部门核算是一种针对部门进行的经济责任考核方法，也是一种充分授权部门领导的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、企管、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用审查，定期进行公布，年终进行汇总、兑现奖惩，部门领导在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。 　　部门核算可有效解决成本控制难题，成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与，是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——部门领导。现代企业对部门领导的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门领导真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标，因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的成本管理手段。部门核算优点：充分授权部门领导，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人(部门)利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最优成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。 　　二、企业要搞好部门核算，应做好以下几方面的工作 　　企业各级领导应重视部门核算工作，下决心推行部门成本核算制度。各部门核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术，应用价值工程，成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论与方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，并运用计算机进行相关信息处理，适应现代成本管理需要。我们要使部门核算有助于未来的成本控制工作有所改进和切实可行，而不是单纯地为了核算本部门实际成本支出的超支和节约。 企业要树立战略成本管理观念。对企业进行产业价值链分析，确定与产品有关的整个价值链中的所有成本，尽可能消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高其运作效率，并减少其资源的占用和消耗，借以达到最大限度地优化“价值链”，使企业在开源节流方面取得优于对手的优势。部门成本预测和控制的内涵亦应该扩展到非物质成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本、关联交易成本等方面。 按照单位精细化管理要求，加强财务核算，丰富财务会计报告体系。强化核算环节，根据单位管理的需要，利用会计电算化优势，分项目、分部门、分科目明细核算，保证提供尽可能详细的会计信息。通过部门核算人员与成本会计之间互审，以确保会计核算的准确。增加会计报告内容，在报送统一格式的财务会计报告同时，设置并定期报送预算收入、支出执行情况及差额原因分析，使报表使用人可以清晰掌握单位预算执行进度，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。 多渠道多形式开展培训，提高部门领导的财务管理水平。方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。要搞好部门核算工作还要不断提高部门领导的财务管理水平。一是通过各项专项工作的布置，使部门领导增加规范财务行为的意识，掌握工作落实方法、步骤、要点，如召开预算编制布置会，可以使部门领导进一步重视预算工作，通过交流，借鉴其他部门预算编制的优点，提高本部门预算编制质量。二是部门核算员与成本会计通过例会制度，讨论工作实务中发现的问题，以提高成本会计在解决具体会计核算问题、执行会计监督事项上的效率。三是财务部门应收集有关财务法律法规，形成汇编，印发给各部门领导及部门核算人员，便于合法、高效地开展各项具体工作。 　　企业还要提高广大职工对成本控制的认识。增强员工的成本观念，将成本控制意识作为企业文化的一部分。成本涉及企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了真正达到成本控制的目的，必须上下结合，建立一个纵横交错的群众性成本控制组织，增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 现代社会是信息化的社会，沟通协作作为信息传递的媒介起到了越来越重要的作用，有效率的沟通协作也越来越受到了重视。在企业内部也是如此。尤其是在企业分工细化、部门设置增多、组织结构趋于扁平化的情况下，跨部门沟通逐渐频繁。但同时，也引发了一系列的问题，如部门之间沟通协作的不畅、效率的低下导致部门之间沟通协作难以进行、工作互相推诿、甚至引发部门之间的争斗、影响企业的正常运营。结合多年的人力资源管理研究经验和咨询实践经验，人力资源专家—华恒智信分析员从下面将重点的对部门之间的沟通协作效率问题进行说明： 在一项调查中显示，企业中员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，对于更高层的主管来说，这个比例也更高。到底是什么原因让跨部门的沟通难以顺利的进行，而企业又应该从哪些方面入手来提高沟通的效率呢？ 一、部门之间沟通障碍存在的原因 1. 企业专业化的分工导致的各部门工作目标的差异。分工的专业化是提高效率的有效途径，也是各部门进行划分的标准。企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，但划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性，如公司的销售部门侧重于市场需求，愿意卖有大量需求的产品；但对于公司的生产部门来说，侧重于产量，需求大产品的可能在生产上有一定的困难，不利于产量的提高。由此可见，部门之间由于绩效考核的不同产生目标的不同，会存在一定的矛盾性，成为部门之间沟通有效性的障碍。 2. 公司内部没有形成有效沟通的机制。公司内部的沟通缺乏一个平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，由于受到部门内部各项繁琐事物的牵绊，部门之间的沟通往往就不受到重视，产生一系列的问题，可以说，建立一个有效的沟通机制是克服沟通障碍的根本的方法。 3. 沟通意识和沟通氛围的缺乏。企业中的部门之间、甚至是在部门的内部，由于成员缺乏沟通的意识，从来不主动寻求沟通，比起与其他部门合作解决问题，更倾向于孤军奋战，而这种有个人沟通意识上的缺乏往往造成企业整体上沟通氛围的缺失，从而不利于跨部门的有效沟通的开展。 4. 沟通能力欠缺。在很多时候，遇到问题时，缺乏通过沟通来解决的观念，往往会搬出上司，甚至是上司的上司来进行协调，绕了很大的圈子，也耽误了自己和上司的时间，导致沟通成本的高昂。这就是由于员工沟通技巧上、能力上的不足，并且不能换位思考造成的。当员工不了解其他部门运作时，只从自身部门的角度考虑问题，一旦其他部门不配合就产生抱怨的情绪，由此更引发了沟通的障碍。 二、部门之间如何提高沟通协作的效率 1. 明确各部门的职责范围。分工在企业中是需要的，各部门职能的划分也是必须进行的。明确部门所属的职能范围，并同时分清楚哪些属于部门之间协作的范畴，从而更有针对性地解决问题，同时会在部门之间形成合作的观念，而不只是单单强调自己部门的重要性。 2. 有效整合各部门目标。由于各部门职能的划分致使其目标在整体上的不一致性，甚至会出现矛盾。是由于部门利益、小团体利益的存在而产生的。由此，应该整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理去调整各个部门的目标，保证符合企业的大方向，达到各部门相协调的效果。同时改变相应的绩效考核的标准，与整体的目标相一致，不是在一个割裂的环境下进行绩效标准的制定，从而达到部门之间有效的协调和协作，有利于沟通的顺利进行。 3. 改变绩效管理模式。将在部门之间经常出现的一些协作性的问题，纳入到考核中来，完善绩效考核的体系，从而有利于各个部门之间沟通的加强，协作问题的改善。 4. 提倡沟通文化，建立沟通机制。员工沟通意识的缺乏很重要的原因来自于企业对于沟通文化的重视性不高。没有在企业内部形成有效沟通的机制和倡导沟通的文化。从公司的主管开始以身作则，可以有效引导员工对于沟通的重视，形成沟通的氛围；在员工培训中，强调有效的沟通，不论是在部门内部还是部门之间；还可以通过建立“客户”意识，来提高沟通的效率。每一个需要进行协作的部门都当成是“客户”，把客户的满意，当成工作的职责，可以形成制度上的约束，并在未来成为员工的习惯，真正融入到企业文化中来。并通过有效沟通机制和平台的建立，使员工在进行部门之间沟通时有有效的途径。 5. 提高沟通技能。沟通被成为是一项艺术。部门之间的沟通，作为组织内部最难的沟通方式，更要重视沟通的艺术。沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在公司内部各部门之间的沟通中，往往急于表达而疏于倾听，更重视自己部门的要求而不考虑协作部门的诉求。如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，沟通的准确、省时、较少冲突性，也就是沟通的有效性会大大提高，沟通的效率也会有所改善。 6. 提高沟通意识。企业中的员工往往在遇到问题时更愿意自己解决，而不是靠部门之间的协作，主要是沟通意识上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻烦。部门之间除了在开会中进行沟通之外，还要时刻保持联系，主动了解其它部门的工作进度、情况。这样对于部门之间形成良性沟通、提升沟通效率有着重要的作用。 7. 轮换岗位。企业可以通过岗位的轮换来加强员工对于不同部门岗位职责的认识，从而有利于沟通中的换位思考，提升沟通的效率。IBM、HP近几年在中国市场都有类似的实践。可以在企业中进行小范围的尝试并推广。 　　 部门之间的沟通，是为了进行部门之间的协作，是整个企业能正常运营、有效运营的关键，是让大企业能够像小企业一样灵活的重要保证。提高沟通的效率对于提高整个企业运作的效率有着关键的作用。企业要重视部门之间的有效沟通，致力于沟通效率的提升，帮助企业整体绩效的提高。

您好，请问想咨询什么呢

新年好 这个法律关系，和法律主体是不一样的 你是不是混在一起了？