中央与地方共享税条例 我国目前没有税收基本法，也不存在中央与地方共享条例

财务共享说白了就是财务机器人的一种 数据之间无需财务做账 直接共享营业部数据生成凭证 大体模式就是共享端口和银联端口对接 每天收到的银行存款直接银联数据自动传输到财务共享中心，共享中心将数据编制成记账凭证直接推送到财务会计模块最后月底生成报表 这是我知道的共享

您好，财务共享服务(Financial Shared Service)，是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足；又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。 财务共享服务中心处理流程 企业财务管理，包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程，并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示，企业有70％－80％的交易量集中在财务支付和财务收款上，合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多，这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在，这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以，企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面，主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务(报销)。 　　我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务，完成相应环节的会计处理的。应付业务流程(AP)是共享服务中实施最为普遍的业务流程，主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务，在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。 　　应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录，会通过过账的方式进入总账业务循环中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。 　　财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就，需要长期规划，并且在构建过程中仍然面临着不少挑战，主要来自于以下四个方面： 　　1.组织变革的挑战 　　财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费，流程与制度的繁杂；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。 　　 2.信息系统的整合 　　实施共享服务，信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统，那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比，建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。 　　 3.财务制度与操作流程的标准化 　　如果没有一个统一的财务制度与操作流程，即使进行组织架构改革和系统整合，在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准，并把制度、政策的要求切入到系统中去，由系统保证流程的顺畅。因此，完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。 4.共享服务中心自身的实务 　　集团内部的服务中心如何向集团的其他机构收取服务费用，如何进行合理的费用分摊，以及如何签订服务水平协议，都是保证共享服务管理模式正常运行的必要条件。在这些环节中还需要遵守地方、国家的法律及税务方面的一些特殊要求，甚至需要得到税务机关的认可。共享服务中心作为可创造价值的中心，虽不以营利为目的，但其本身运营成本与服务数量、服务效率的提高是存在一定“盈亏临界(Break even point)”关系的，确定盈亏临界线也是判定共享服务管理模式是否有效的一个标准。 　　尽管共享服务管理模式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面都有很好的表现，也可促进财务人员由传统记账转向为业务部门提供财务支持的管理职能上来，但它并非就是包治百病的“灵丹妙药”，也并非适用于所有的财务过程和企业。企业的预算管理、成本核算、经营决策分析、资金管理等方面均不适用于共享受服务；规模较小的公司、规模虽大但涉及行业众多的集团公司也不适合共享服务模式。但共享模式可以推动企业在财务组织设计、流程管理与控制上跨越到一个新的高度，这对一些日益壮大、跨国经营的中国企业来说是值得吸纳并采用的。

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