你好， 。你好，需要看报表，具体哪一个项目由张姐变化，然后再针对构成这个项目的因素进行分析。

制造费用分配应该有的

您好，很多上市公司会出现财务费用为负，表明存款利息收入高于贷款利息支出，这种情况的利息保障倍数为负，反而是偿债能力强的表现。

你好，发票的税点就是增值税、城建税、教育费附加、地方教育费、所得税、印花税、如果还有防洪费还有考虑防洪费税点，把这么多的税点综合考虑起来，一般如果是简易计税，可能就有7%左右的综合税率了。

你好，取得营业收入，存入银行 资产增加，收入增加 

上市公司的制造业 比较有代表性

你好！收入存入银行，是借银行存款 贷现金或者应收账款 资产类一增一减

大概有偿债能力，盈利能力，发展能力等

您好， 1.先定义：3个月还是6个月是呆滞还是，3个月以上异动少于15%也是呆滞等等要具体分析 2.可以结合库龄来，那么每日或者每周都有所谓的“呆滞”料。 3.形成“呆滞”处理机制，分析呆滞的原因（形成例会）以上自然就可以降低呆滞。

你好，对会计等式影响是资产增加，所有者权益增加。

同学你好，的空间范围。会计主体有企业集团、企业、企业的分厂、企业的车间或事业部，都可以成为会计主体。非会计主体：自然人 举例: 张先生开了一个小商店,经营油、盐、酱、醋等小商品。张先生日生活中需要的啤酒、油、盐、酱、醋等商品就直接从自己的商店里拿,也从来记账,因为他觉得都是自己家的东西,反正没有与他人发生经济往来。但是,务局的检查人员在检查中提出他有逃避缴纳税款的嫌疑,张先生觉得很委屈 分析: 第一空: 案例分析:从案例信息可以得知,张先生是名个体工商户。 个体工商户是指有经背能力并依照(个体工商户条例)的规定经工商行政管理部门登记,从事工商业经营的自然人或家庭。个体户的财产责任根据《民法通则)第29条规定,个体工商户的债务,个人经营的, 以个人财产承担:家庭经营的,以家庭财产承担,个体工商户般以缴纳个人所得税的方式完成纳税义务。个体工商户应按照税务部门的规定设置账簿进行核算。税务部门对账证健全、核算准确的个体工商户,可以实行查账征收;对生产经营规模小又确无建账能力的个体工商户,税务部门可采用定期定额征收的方式进行征收方式, 都不应该混淆张先生小商店的经营活动与张先生的个人消费。张先生直接将小商店的商品取为家用,混淆了个人消费导致的商品减少与小商店正常销售减少的区别,如果将商品的减少(包括售卖减少和张先生个人消费成本),势必会降低小商店的利润,从而导致税收的减少。即使税务部门对其定期定额征收,也会影响税务部门对其经营规模和能力的判断,影响税收定额的制定。

建议可以从以下几个方面考虑： 　　（1）产品设计阶段的成本控制 　　第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。 　　美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。 　　降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。 　　（2）原材料采购阶段的成本控制 　　其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。 　　在企业里，采购部门常常控制着40%—50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则： 　　①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。 　　②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。 　　③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。 　　④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。 　　⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。 　　（3）产品制造过程中的成本控制 　　在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。 　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。 　　但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just 　　In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality 　　Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 　　（4）通过严格成本核算管理控制成本 　　在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。 　　在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。 　　（5）工艺设计上的成本控制 　　工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。 　　（6）质量成本控制 　　对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。