老师你好，我想咨询一下，我们是贸易公司，买卖，平时购入胶卷，供应商切割产生加工费，再销售出去，平常加工费没有让对方开票，因为现在利润太大，可否多购入一些材料，来减少利润，还是这个操作只是增大库存？还是应该让对方开加工费的发票，直接算入费用或直接入成本？才算减少了利润？

老师你好，我想咨询一下，我们是贸易公司，买卖，平时购入胶卷，供应商切割产生加工费，再销售出去，平常加工费没有让对方开票，因为现在利润太大，可否多购入一些材料，来减少利润，还是这个操作只是增大库存？还是应该让对方开加工费的发票，直接算入费用或直接入成本？才算减少了利润？

老师，我们是生产企业，从去年七八月开始投产，一直到现在看板中间自己没有算过账，都是我给他提供的利润表和资产负债表 ​当月购进的配件，发生的全部电费工资，日常费用都直接进了利润表 ​唯一的就是原材料是仓库提供当月车间领用的材料入成本， ​现在老板说我给他说的利润不对，说的也很难听，他现在让我重新计算，收入也是销货总收入，用总收入减去总支出，加存库计算利润 ​因为开始投产企业，期初是没有库存的，他的意思是收入减去支出加库存（库存年底减年初）就是利润，这样计算出来跟利润表上的利润会一样吗 ​预付出去的，货物没到也是库存，他的意思那是用他赚的钱买的

工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张经理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与顾客的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着当地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇：其利接到一些交货紧的大额讨单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能接时交货，因延误时间而被索赔；其二，为了解决人手过紧问题，近目企业招聘了一批大中专学生近50人，需要进行培训，张经理工作太忙无法抽身，公司没有合适的人选负责此项工作，使之迟迟无法落实；其三，过去总是张经理临时叫人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不好做不了了。对此，张经理非常焦虑

工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张经理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与顾客的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着当地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇：其利接到一些交货紧的大额讨单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能接时交货，因延误时间而被索赔；其二，为了解决人手过紧问题，近目企业招聘了一批大中专学生近50人，需要进行培训，张经理工作太忙无法抽身，公司没有合适的人选负责此项工作，使之迟迟无法落实；其三，过去总是张经理临时叫人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不好做不了了。对此，张经理非常焦虑

工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张经理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与顾客的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着当地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇：其利接到一些交货紧的大额讨单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能接时交货，因延误时间而被索赔；其二，为了解决人手过紧问题，近目企业招聘了一批大中专学生近50人，需要进行培训，张经理工作太忙无法抽身，公司没有合适的人选负责此项工作，使之迟迟无法落实；其三，过去总是张经理临时叫人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不好做不了了。对此，张经理非常焦虑