老师，有没有非企业单位书院的财务管理制度，能不能麻烦发一个给我

您好，可参考如下链接 某书院财务管理制度 https://www.docin.com/p-493777846.html

您好，可以参考下面这个。 一、集团下属子公司财务管理与控制的意义 （一）预防并降低企业的财务风险，保障公司各项资产安全 集团下属子公司作为集团企业的经济利益共同体，其风险的防范能力及各项资产的安全性，无论对于子公司本身还是集团公司都至关重要。集团下属子公司建立和实施完善的、高质量的财务管理与控制体系，能够规范日常财务操作及各项管理工作，从风险发生的源头降低风险发生的可能性，保障公司经营活动安全及各项资产的安全，提高财务管理执行力，最终确保投资者和债权人利益。 （二）提高公司的经营效率，保障公司预算管理目标的实现 集团下属子公司财务管理与控制的成效与公司的经济效益紧密相连。通过加强公司的财务管理与控制活动，对经营活动进行预测、分析，从而有效识别、各项风险，提高资金使用效率，降低成本、控制费用，完成公司的预算管理目标，提高经营效率与效果。在本质上提高了子公司的盈利能力和市场竞争能力，实现下属子公司的长远、稳健的发展，为集团整体发展提供助力，最终实现集团企业的战略目标。 （三）保障财务信息的准确、真实，为公司决策提供依据 公司的经营情况是通过财务信息反映出来的，同时，财务信息为公司制定各项经营决策及发展战略提供重要的信息支撑。公司财务信息的质量，直接关系公司的命脉。集团下属子公司是集团企业财务信息的基础提供单位，财务管理与控制制度的科学化、规范化，并有效落实到位，可以确保子公司所提供的财务信息的真实、准确、完整，可以有效增强财务信息的透明度，可以有效规避被扭曲篡改的风险，从而提高整个集团企业的财务信息质量，为各项决策的制定提供有力依据。 二、集团下属子公司财务管理与控制中存在的问题 （一）缺乏与时俱进的财务管理与控制的理念 从现实的情况来看，集团下属子公司对企业财务管理与控制的重要性认知薄弱。在企业的经营管理中，部分子公司的经营者在实施经营行为、投资行为和融资行为，进行各项决策时，往往不习惯依靠科学的财务管理与控制手段，而倾向于经验之谈，依赖个人经验判断，未能达到集团性企业的管理要求。很多决策行为具有盲目性，严重的将影响到公司的持续性发展。另外，有些集团下属子公司虽然意识到财务管理与控制的重要性，但是并没有对其形成一个完整的认知。关于财务管理与控制的思路仍停留在事中、事后阶段，甚至只停留在“亡羊补牢”的事后阶段。这种缺乏在事前进行有效防范、在事中进行及时监控的不全面的认知，将导致风险无法被及时识别、降低，造成公司利益受损，财务管理与控制未能发挥其防范风险的作用。 （二）财务管理与控制体系不健全，缺乏监控系统 在现代企业中，具有完善的公司治理机制是财务管理与控制工作的重要组织支撑。部分集团下属子公司治理机制不完善，缺少健全的财务管理与控制体系，组织框架不完善，经营活动缺乏有效的监督。对需要监控的重点经济活动、重点业务环节没有统一协调的财务管理与控制安排，使其不能真正发挥降低财务风险的作用。如作为具有独立法人资格的下属子公司均设立有监事会，或者部分下属子公司因体量较小的原因，没有设立专门的监事会，仅设一至二名监事。但是在实际工作中，这种形式很多时候是徒有其表，并没有在监事的层面对财务活动进行监控，监事的相关监督职能没有发挥作用。财务信息的真实、准确和完整性得不到充分的保障，经营管理者不能充分掌握公司的整体运营情况，影响企业做出正确的经营决策。 （三）财务权责分配不合理，层级关系不清 很多集团性企业为了对下属子公司的日常经营状况实施更有效的监控，强化财务管控权，对下属子公司的财务负责人往往实行委派制。被委派的财务负责人的责权一般由集团公司直接决定，其人事任免权归集团所有，但薪酬发放权和考核权被划归到子公司负责。这种情况，一方面，导致下属子公司财务负责人与所在子公司形成财务利益关系，在实施财务工作时，更多的受到下属子公司的管控与限制，直接服务于子公司领导，完全从属于下属子公司，很难保持绝对的客观性；另一方面，导致财务部门在下属子公司不受重视，甚至遭到排斥，工作重心更多的是在财务数据核查方面，未能参与到公司的经营管理中来，使实行委派制度的执行效力大大降低，财务管理与控制制度的落实受限。 （四）财务机构和财务人员素质缺乏全面性 集团下属子公司规模大小不一，设置的财务机构及配备的财务人员的素质千差万别。规模大的子公司一般不存在机构设置和人员素质的问题，而在规模较小的子公司，其主要问题就是机构设置缺乏全面性，财务人员素质缺乏综合性。规模较小的子公司，往往对财务管理工作不重视，财务人员人微言轻，配备的财务人员数量较少，专业能力也较一般，无法在子公司财务管理与控制中发挥实质性的作用，沟通能力与专业能力等综合素质与集团性企业的发展要求不匹配。 三、集团下属子公司财务管理与控制问题的改善对策 （一）提高风险控制意识，强化对财务管理与控制重要性的认知 集团下属子公司的经营者应充分认识到现代企业想要可持续性发展，形成子公司自身的核心竞争力，必需依赖规范、高效的公司管理制度。在进行经营管理过程中，不能只注重企业经济利润的获取、业务目标的完成，应给予财务管理与控制工作充分的重视。要以科学的内部管理与控制理念取代传统的依赖经验的决策模式，加强风险防范与控制意识，特别要强化对各项事件在事前、事中的风险管理与控制意识，确保财务管理与控制活动的有效实施，保障子公司财务活动安全。 （二）加强财务管理与控制的制度建设，健全组织结构 集团下属子公司应梳理好自身的业务结构，明确未来的发展目标，针对本公司的实际情况和需求，制定并完善适合本公司的财务管理与控制制度。明确规定公司在进行各项重点经济活动和业务活动时，均需进行相应的财务管理与控制活动，做到事前识别预防、事中监督管理、事后核查总结，各项活动有章有依。使财务管理与控制制度规范、高效、有序的落到实处，其作用得到充分的发挥。同时，集团下属子公司应健全本公司的组织结构，特别是要提升对作为监督机构的监事会的重视程度。让监事会在企业的经营活动中，充分发挥其检查监督的作用，包括但不限于对财务相关工作的检查监督，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督等各项监督职能。通过完善制度体系及组织框架，保证集团下属子公司各项活动的合法合规、财务信息的真实客观。 （三）完善集团下属子公司财务人员管理体系，充分发挥财务人员的管控作用 集团下属子公司财务负责人实行委派制度，应采取可行有效的考评机制，对其权利与责任进行科学合理的划分，充分发挥委派财务负责人在子公司的监控作用。子公司财务负责人的岗位工资由子公司负责，岗位工资与子公司的经营效益直接挂钩，人事任免权归属集团公司，年终绩效考评及绩效工资由集团公司负责。这样一方面可以保证子公司财务负责人的经济利益的相对独立，防范其完全受制于子公司，减少舞弊形为的发生；另一方面可以提高其责任意识和目标意识，提高工作的有效性。另外，集团下属子公司财务负责人应进行定期轮换，防止子公司财务负责人因为时间过长和子公司之间形成不合理关系。从根本上保障了子公司财务负责人在行使职权时的相对独立性，才能更好的发挥管理监督子公司经营活动的作用，确保集团企业财务管理目标和战略目标的实现。 （四）加强对财务部门的重视，提高财务人员的综合素质水平 集团下属子公司应重视对财务部门的机构配置及财务人员能力、素质的全面性培养，对财务部门的职位设置及职能目标的确定要做到科学化、规范化。通过培训和交流，提高财务人员的专业技术能力、财务政策把控能力、沟通协调能力及职业素养等。例如通过各种专业培训提升其专业水平及政策把控能力，通过子公司内部财务之间、子公司相互财务之间、子公司与母公司的财务之间的沟通交流提升其沟通协调能力，通过法治宣传提高职业素养等。子公司财务人员具备了更高的业务水平和过硬的职业道德，充分发挥其专业职业能力，从而提升财务部门的财务管理与控制水平，提高财务管理效率，为企业提供真实、精准的财务数据，为企业的快速发展提供支撑，适应集团性企业的发展要求。 四、总结 在新的市场环境下，集团下属子公司作为集团企业的基础组成部分，其财务管理与控制水平面临新的挑战。加强集团下属子公司的财务管理与控制，不仅对子公司自身的发展至关重要，而且对集团企业的整体发展也起到保驾护航的作用。从实际情况来看，尽管一些集团下属子公司已经认识到财务管理与控制的重要性，但仍存在诸多问题，影响了管理与控制效果，需要引起经营管理者们的高度重视。为了提升公司的综合竞争能力，适应时代发展对企业提出的新要求，各子公司应结合自身的具体情况进行深入研究并全面分析，采取可行有效的措施，不断优化集团下属子公司的财务管理与控制体系，进而有效降低财务风险发生的概率，确保企业健康可持续性发展，实现集团企业的战略发展目标。 参考文献 [1]王平友.提高子公司财务管理水平，促进集团整体建设发展[J].现代经济信息，2017(20)：148-149. [2]陈玉玲.集团公司如何加强对子公司的财务管理[J].中国商论，2018(33)：172-173. [3]丁小慧.浅谈企业财务管理[J].时代经贸，2018(34)：35-36.

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