您好，一、收集预算所需的各项信息    全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。    企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。    正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。    预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。    来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。    来自于企业外部的信息取得相对较杂也较难，顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。 二、决策提出初步目标    企业预算的简要过程一般是这样，企业决策层在分析上年完成预算的基础上，根据所掌握的企业内、外部信息，结合企业未来战略、资源、投资、环境变化对企业未来经营发生的影响，给定一个企业预算年度的初步性预算指标，初步性预算指标一般较笼统，就产值、利润等几个数据，并通过一定的方式（如综合性会议）下达各部门据此提出部门生产经营计划等，经过几个反复最后才能达成共识，编制出企业预算。    企业预算编制一般需要经过自上而下，自下而上几个反复，最终才能上下达成一致，得出最后的预算考核指标。收集各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据，这个基础数据既要能体现企业的战略意图，又不能脱离企业的历史发展实际，如何拿捏，既涉及到企业战略目标的实现，又关乎执行部门的切身利益取得，通常情况下作为企业管理者来说希望收入更高一些，支出能尽量低一些，这样才能产生足够的利润，而对预算执行单位来说正好相反，这一个矛盾体，这样第一次指标的产生就非常重要。指标过高执行部门看不到希望，或敷衍或抵触，指标过低，执行部门座着摘果子，既不利于调动积极性，还可能浪费企业资源。    在一般情况下企业初始预算数据是由企业预算领导小组，根据企业上年预算执行结果，惕除一些以解决的不利因素，加上改善的有利条件，再结合经济、技术发展、环境变化等因素测算出一个指标（出于对收集信息的不全信任，一般首次下发的测算指标会比按理论测算指标高一些），下发到各个预算执行部门讨论，并执成各部门按止目标拿出本部门计划，并详细叙述完成计划方法和不能完成因。    在预算初步指标测算出来后，决策层内部需通过会议（总经理办公会）等，解释预测计算过程，结合企业战略共同商定保低指标（当然保低指标一般不向下公布），在任何情况下企业都得把这个低保住。 三、初期目标层层分解    企业给定的初期目标综合性比较强，难以适应企业对执行部门进行管理，这些综合性指标需要转化为各部门具体预算指标，必须对这些综合指标进行层层分解。    企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。    企业初期目标层层分解，全由企业预算编制小组来完成是不可能的，大多数的工作还得由各个部门负责人去组织，全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系，按照下级如实汇报，上级对下级负责原则，逐级把整个指标分解下去。    预算小组可能只能分解产品品种与计划价格，接下来的大量细分应由销售部门人组织完成，其他指标的分解也是如此，要一级一级分解下去，具体落实到责任人。    预算编制应重视对指标的分解，预算指标的分解过程，其实是企业整体生产经营计划上下贯彻过程，应当广泛地吸收各级预算执行人员参与，不应局限于预算编制小组人员，更不应是各部门头头脑脑关在一个小屋子里拍脑袋，信息不对称在各个层次都是存在的，企业应当充分利用预算编制时机，向下宣传企业战略，传导企业所掌握的信息，同时收集各执行层在实际操作过程中决策层还未掌握的信息，只有这样才能使各个层面对企业最终预算达成一个真正的共识，使企业预算最终起到军令状的作用。 四、几上几下、汇总、分析基层经营计划    企业预算编制是一项较复杂的工作，不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务，指标分解到基层后，执行层出于对自身利益的考量和对所完成任务的详细了解，肯定会提出有利于自己利益的一些条件，对下达指标提出修正意见，基于信息不对称性，预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时，应列出理由，不应是几个简单数据推来复去，互相扯皮。    当然执行层提出修改或条件，作为预算编制小组也不能莫然视之，应当给予积极回应，在汇总的基础上进行认真分析，是否修改都要说出一个道道来，不能听之任之，更不能强权压人，应当以事实，以数据来说明接受条件与否的原因。对于个别分歧较大，又直接影响企业整体目标任务完成的预算，还得组织适当的人员下去与执行层员工进行面对面的讨论，直到达成一致为止。    现在很多企业在预算编制过程中，就是缺少几上几下的沟通环节，不是几个头头脑脑一拍脑袋“捏造”几个指标，强任执行单位执行，就是一味任凭执行单位把初始指标改个乱七八糟，最终结果是企业预算不能起到管理作用。    当然尽管企业有完善的预算编制沟通手段，但也不能保证所有指标都能按决策层的意见大成共识，对于这种情况企业应当慎重处理，科学地加以分析，觉得确实是执行层的问题，根据“不换思想就换人”的原则，有时应当对执行人员进行适当调整，不能姑息迁就。 五、敲定企业预算    经过以上几个步聚，企业预算的最终数据就算基本敲定了，在企业预算最后定稿之时，应当有一个如责任状的形式将企业预算确定下来，企业预算往往是与企业绩效奖惩相挂勾的，预算敲定后，相应的绩效挂勾方案也应确定，并串插于企业企业预算编制文件之中，还要将最终结果通过各个部门例会形式一级一级宣贯下去，使完成预算的每一个人都要明确自己的责任与目标。    由于预算编制一般经过几上几上，企业预算编制最终确定前往往忽视向下宣贯程序，这不是一个好的习惯，正因为通过几上几下，每次反复预算数据都可能发生调整，调整的结果可能决策层知道，部门负责人知道，具体操作者可能提供过很多建议和修改意见，是否被采纳他不一定清楚，具体绩效挂勾方式如何他不清楚，为了避免预算考核过程中产生误解，预算敲定的前一定要进行再次沟通，及时向下通报。

与主营收入有关的计入成本，无直接关系的计入管理费用

如果说只是核算税金，没有缴纳的话，预算会计不做处理。

您好，基本流程是，各部门上报考勤给人力资源部，人力资源部根据考勤和各个人的工资数据，计算出工资表，交财务部审核，之后交老板审批，之后就可以交财务出纳发放了。

你好 你是指哪方面的流程？

你好，酒店会计工作流程是: 根据实际发生的经济业务进行相应的账务处理，根据凭证登记账簿，出具财务报表。

1、根据出纳转过来的各种原始凭证进行审核，审核无误后，编制记账凭证。 2、根据记账凭证登记各种明细分类账。 3、月末作计提、摊销、结转记账凭证，对所有记账凭证进行汇总，编制记账凭证汇总表，根据记账凭证汇总表登记总账。 4、结账、对账。做到账证相符、账账相符、账实相符。 5、编制会计报表，做到数字准确、内容完整，并进行分析说明。 6、将记账凭证装订成册，妥善保管。

确认 计量 记录 报告 会计信息系统是一个组织处理会计业务，并为企业管理者和决策者提供财务信息、定向信息和决策信息的实体。它通过收集、存储、加工、传输和利用会计信息，为预测经济前景和控制经营过程提供可靠服务。会计信息系统是从属于管理信息系统的一个子系统。他可分为以下三个层次： 　　 1. 会计信息系统体系 　　⑴ 会计电算化核算系统。它以提供财务信息为主，注重对经济业务的事后反映，其功能侧重于会计业务的日常核算，一般由账务处理子系统、会计报表子系统、工资核算子系统、固定资产核算子系统、存货核算子系统、成本核算子系统和销售核算子系统构成。 　　⑵会计电算化管理系统。它以提供定向信息为主，注重对经营过程的事中控制，其功能侧重于对资金、陈本、销售收入、利润的管理和控制，以充分发挥会计信息系统的监督、管理和控制职能为目的。一般由固定资金管理子系统、流动资金管理子系统、成本控制子系统、销售收入和利润管理子系统等构成。 　　⑶ 会计电算化决策支持系统。它以提供决策信息为主，注重对经济前景的事前预测，其功能侧重于决策分析，目的是为企业决策者制定科学的经营决策提供帮助。它以各种预测、决策模型为基础，一般由量本利分析子系统、风险投资分析子系统、产量预测子系统和综合查询子系统构成。 　　会计电算化核算系统是电算化会计信息系统的最主要内容，具体划分如下： 　　① 账务处理子系统。账务子系统是完成录入、审核、修改记账凭证并进行记账、查账、银行对账等日常业务的子系统，是会计信息系统的核心，包含了会计业务处理的基本内容。 　　② 会计报表子系统。会计报表子系统是会计信息系统最终输出汇总会计信息的处理功能。 　　上述两个子系统是商品化会计软件中最常见、最基本的，因为完整的会计软件离不开账务与报表。 　　③ 核算子系统。 　　● 固定资产核算子系统。该子系统的主要功能是：建立各种在用固定资产数据库；处理固定资产的增加、减少及有关统计事项；按车间、部门计算应提的折旧费；生成固定资产明细清单、折旧费计算表及有关折旧的机制转账凭证；输出按不同资金来源增加或不同原因减少的固 定资产统计表等。 　　● 材料核算子系统。该子系统的主要功能是：建立各种材料的档案数据库；输入各类领料单，如出库单、入库单等；处理材料的收、发、存统计事项；核算库存资金；生成有关材料的机制转账凭证；输出各类材料库存资金动态表、储备明细表、材料期末数量及金额明细表，并输出按产品或按领用单位分配的材料领用分配表以及按不同来源、不同用途统计的物资统计表，作为成本核算的依据之一。 　　● 工资核算子系统。该子系统的主要功能是：在职工工资数据库的基础上，根据各类增、扣款项计算每月每个职工应发与实发工资；输出职工工资发放明细表和企业工资汇总表，并提供工资分配表，作为成本核算归集生产费用的原始依据；该系统还包括职工福利基金的提存和分配、工资及福利基金的转账等。 　　● 成本核算子系统，该子系统的主要功能是：读入账务处理模块中的基本生产、辅助生产、制造费用、管理费用明细账数据以及工资、材料等核算中的工资分配表、材料领用分配表、固定资产折旧计算表数据；输入工时统计表，完工产品入库单，在产品明细表，半成品收、发、存表等原始资料；按产品成本对象归集上期在产品生产费用及本期基本生产发生额；然后，在本期完工产品及月末在产品之间进行分配；计算本月完工产品总成本及单位成本；输出在产品成本明细表及按成本项目反映的当月完工产品的总成本及单位成本。 　　● 销售核算子系统。该子系统的主要功能是：输入销售发票等原始数据；建立销售明细账、发出商品明细账及销售利润明细表；进行发出商品的核算；汇总销售收入；结转销售成本；进行销售税金、销售费用、销售利润的计算及转账。输出按产品分类的产成品收、发、存明细表，产品销售明细表，发出商品结存裱，销售利润明细表等。 　　上述五个子系统，通过自动转账凭证，均可与账务子系统实现数据共享。如果实现网络化管理，则原始数据均可以在各部门输入，账务子系统只要将各部门的汇总数据通过网络传输过来，就可以实现资料共享。 　　2. 会计循环步骤与方法的特点 　　将计算机会计数据处理和手工会计数据处理相比较，可以看出，二者的循环程序基本相同，但二者还是存在以下差别： 　　⑴ 存储能力及其介质不同。会计数据处理均须借助于日记账、总分类账、明细分类账等来完成，但在手工数据处理会计中采用的是订本、活页、卡片等账簿，其存储能力有限，且查找较困难；而计算机会计采用磁盘形式的账簿，存储能力大，查找容易。 　　⑵ 受人工干预程度不同。计算机会计的一个重要标志是会计数据处理的自动化。数据一旦进入处理系统后，整个处理过程自动完成，不需要人工干预；而人工出具处理会从原始凭证审核开始，知道编制亏埃及报表均须会计人员完成。 　　⑶ 灵活性和适应性不同。人工数据处理会计对一些特殊事项，可以依据合理性和合法性确定其会计处理方法，而计算机会计则无法识别这些非经常、非惯例项目的处理。同时人工数据处理能不断适应新情况，如会计改革，但计算机会计则必须投入较大的人力修改程序才能适应新情况。

如果是纸质进行申报，就是提供纸质报表，到税务大厅进行申报处理，如果是电子税务局申报，直接在网上填写表格，保存，上传、审核完毕后上报

会计核算形式又称会计核算组织程序或财务处理程序，是指会计凭证组会计核算中，会计凭证组织、会计账簿组织、记账程序和方法相互结合的方式。组织会计核算形式遵循的原则是：适应业务特点、满足管理需要、简化核算手续。