一、报销流程：报销人粘贴报销单据——部门经理审核——会计人员审核——财务经理审核——达到一定的金额，董事长审核——出纳报销 二、担保事项必须经公司股东会同意 三、房屋抵押、质押必须经公司股东会同意

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你去，好同学，你想咨询什么问题

你好，在主营业务成本按调整之后的金额做扣除

你好，管理费用直接调增，问题不大。但制造费用，头大，如果全转出来，重算成本，工作量太大，你可以用一个近似的办法：统计制造费用中无票的费用，统计产品生产量和库存量。如果生产的全部销售了，那就把无票的全部减出来，如果生产的销售了一半，把无票的减出一半......你看这种方法行么

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您好，学员。 2015年11月，华为财务曾因《一次付款的艰难旅程》，被任正非先生签发电邮怒斥，“据我所知，这不是一个偶然事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存，毛将焉附。” 《一次付款的艰难旅程》背后反映的是财务人趋利避害的“算计”，按流程审批，自己没有责任；不按流程审批，事做成了自己没有功劳，做坏了自己要承担责任。 从这些案例，老师对财务工作的一些建议： 从内控的角度看，一笔资金支出有三人签批、相互牵制则可避免舞弊。以费用报销为例，这三个人可以是直接主管、部门领导、财务部经办人。企业规模较小时，直接主管、部门领导可能就是一个人。 资金支出审批签字是重要的内控手段，签批流程一般由财务部门设计。很多企业财务部门喜欢打着加强内控的幌子，肆意把签批流程拉得越来越长。拉长的签批大体可归为两种情形： 第一，财务对业务思考不够，没有能力识别有效的签批人。本来只需要三人签批就够了，因为不清楚是哪3个人，结果就设计成了13个人签批了。设计者的意图是，只要13个人含住了这3个人，风险就控制住了。道理虽如此，结果未必如此。这种设计容易导致签批跟风走形式，只要前面签了，后面就跟签了事。 第二，把知情权与审批权混同了。知情权只需要知情，审批权需要决策，设计者没有考虑此中差别。如果只需要对资金支出事项知情，知会即可，并不需要签批。 把简单问题复杂化就像魔怔一样，几乎会成为管理的趋势。这种趋势等于默认追求内控安全可以损害部分运行效率。在很多人眼里，安全比效率重要，于是冗长的签字流程会被不断强化，不断固化。 除了签字流程长以外，还有的企业追求最后签批人的级别要高，动不动就要求签字流程走到总经理那。果真如此，说明了两点：一是总经理授权不够，凡事愿意亲历亲为；二是总经理用自己的签批做最后的把关。说穿了，还在于公司的制度流程不健全、不规范、不透明，要靠人的责任心去补缺。 究竟哪些资金支出需要总经理签批呢？我的建议是：①公司处于初创期或规模较小时，总经理“一支笔”不失为好办法；②内控缺失或内控不健全时，总经理做最后的把关；③没有实行预算管理的，总经理决定资金安排；④超预算的资金支出或预算外资金支出，总经理拥有最终决定权；⑤大额资金支出，总经理应亲自掌控；⑥高管的费用报销。 资金支出签批亟需减政，简政的思路是什么，用任正非先生的话说，让听得见炮声的人做决策。公司要把决策权交给一线办事的人，财务要做的是加强监督权。