１.财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。 2.战略管控型 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。 3.操作管控型 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。                                                                                                       如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业      务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

是衡量一个人的财务管理水平的平行度。既然是一个考核指标，是不是可以这样理解，通过你平时工作中在财务管理方面所做的事情，加上每月一次的财务管理知识考核，来反映你的财务管理业绩，也就是说你所站在的角度，然后你是否有能力去做好。

您好，这两大模块税率不同，需要分开核算，您可以设置科目的时候设置为主营业务收入-房地产，主营业务收入-物业，主营业务成本-房地产，主营业务成本-物业。

直接根据报销单据进行报销处理。就是加油发票报销处理。这个管控在办公室，财务只管凭发票报销