目标市场的区域路径是第几章内容

无绳电话机生产可行性分析报告 第一章 总论 §1.1项目内容、企业目标和发展战略 1．公司名称：先锋电子股份有限公司 2．项目内容 （1）公司成立初期，将致力于高档无绳电话机和新型多功能电话机的开发和生产。公司已经掌握关键技术和具有一定的技术储备，具备了大批量商业化生产的能力。 （2）2000年进军消费类电子产品领域：以DVD技术为代表的新技术，包括DVD ROM，DVD播放机，可写DVD等。 （3）涉足信息工程产业：POS终端、IC卡、刷卡机、电子商务软件等。 3．公司目标： 引入新的管理机制，以人为本，人尽其才。5个月内生产出新型多功能电话机；8-10个月无绳电话机投产；2000年产值3000万元；2001年7500万元；2002年1.5亿元。2000年DVD试产。同时进行多元化发展方向的拓展。先期目标是步入中国电子百强，最终成为世界级的巨型高技术公司。1、讨论上述《可行性分析报告》存在的问题及可能产生的后果。 2、分析影响该投资项目的关键或主要因素，并讨论其是如何影响投资项目经济效益的。 3、如何根据该项目的特点，建立相应的评价框架、评价方法和指标？ 4、该投资项目是否具有显

无绳电话机生产可行性分析报告第一章总论1.1项目内容、企业目标和发展战略1.公司名称:先锋电子股份有限公司2.项目内容(1)公司成立初期,将致力于高档无绳电话机和新型多功能电话机的开发和生产公司已经掌握关键技术和具有一定的技术储备,具备了大批量商业化生产的能力。(2)2000年进军消费类电子产品领域:以DVD技术为代表的新技术,包括DVDROM,DVD播放机,可写DVD等。(3)涉足信息工程产业:POS终端、C卡、刷卡机、电子商务软件等。3.公司目标引入新的管理机制,以人为本,人尽其才。5个月内生产出新型多功能电话机;8-10个月无绳电话机投产;2000年产值3000万元;2001年7500万元;2002年1.5亿元2000年DVD试产。同时进行多元化发展方向的拓展。先期目标是步入中国电子百强,最终成为世界级的巨型高技术公司4.发展战略(1)方案1:以积累的人才优势和成熟产品为突破口,以特贸的资金优势为依托,在短期内完成资本原始积累、管理经验积累、人力资源的积累和一定的市场占有率,创立自己的产品品牌。通过拓宽产品方向和提高产品档次,条

第1章纳税筹划认知技能训练技能训练A商贸公司为增值税一般纳税人，位于市区，产品适用的增值税税率为13%，20×7年12月，有以下几种进货方案可供选择∶一是从一般纳税人甲公司购买，每吨含税价格为12000元，可取得税率为13%的增值税专用发票;二是从小规模纳税人乙公司购买，每吨含税价格为11000元，可取得税率为3%的增值税专用发票;三是从小规模纳税人丙公司购买，每吨含税价格为10000元，可取得税率为3%的增值税普通发票。A商贸公司销售其所购货物的价格为每吨20000元（含增值税），其他相关成本费用为2000元，城建税税率为7%，教育费附加征收率为3%。假设本案例都为现销、现购（非赊销、赊购）。任务要求∶1.指出纳税筹划有哪些目标。2.若以实现税负最小化为纳税筹划目标（假设只考虑流转税和相应的城建税及附加），请对本案例进行纳税筹划。3.若以实现税后利润最大化为纳税筹划目标，请对本案例进行纳税筹划。4.若以实现现金净流量最大化为纳税筹划目标，请对本案例进行纳税筹划。5．结合本案例，对实现税负最小化、税后利润最大化和现金净流量最大化这三种纳税筹划目标进

案例：现有A公司为30强上市房企，B公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，A公司欲从B公司手中收购一块核心区位土地。由于A公司制定的投资标准为净利润率10%，按B公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，A公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得A公司测算净利润率达到10%，A、B公司按51%、49%合作开发；②为弥补B公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按A：B=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决A公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、B公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）A公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而B公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，B公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致A公司标准化的规划方案不可使用，反

案例：现有A公司为30强上市房企，B公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，A公司欲从B公司手中收购一块核心区位土地。由于A公司制定的投资标准为净利润率10%，按B公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，A公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得A公司测算净利润率达到10%，A、B公司按51%、49%合作开发；②为弥补B公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按A：B=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决A公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、B公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）A公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而B公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，B公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致A公司标准化的规划方案不可使用，反复调规耽误较多工期。（2）因为追求净利润最大化，导致B公司不愿意对外融资，也不愿意承担融资成本，导致项目公司融资工作无法开展。（3）采用利润不平等分配模式，导致B公司（利润多倾斜一方）不愿主动采取一些量价平衡的策略（比如市场下行环境下的降价走量），从而使得项目去化速度慢，资金回收效率较低的情况发生。以上这些，都是A公司公司在这宗收购案例当中实际遇到的问题，这些问题处理不好会直接影响该项目的开发，由一个原本优质的项目变为鸡肋项目。那么问题来了，在不改变现有交易思路的情况下，A公司如何优化交易架构，才能解决上述问题，确保项目满足公司的高周转要求？