请问老师：买进来是大类是金属制品-钢材，然后经过加工制作成交通标牌，卖出去是成品，选的大类是交通设施设备，是不是可以直接这样开票呀？但营业执照上没有进一步加工这一条，都是电气设备销售等等

老师，我们公司是生产储能设备的企业，我们会购买一些材料如电芯，集成电路，钢网，微电子，电子元件，温控器等各种物料，还会买集装箱用于组装，也就是这些物料都会放在集装箱里最后变成一个储能产品，可以用来能量储存，会卖给一些有需要储能产品的企业。像这种业务，我们怎么进行成本核算？是在生产成本里面核算吗？然后结转到库存商品，卖出去之后就结转到主营业务成本吗？因为价值比较大，金额两百多万，这种可以放在生产成本里吗？目前我们就这一种产品，后续有可能也是类似的产品，但是规格型号或者性能不一样。所以我想确认一下成本核算方式。还是作为在建工程核算？结转到固定资产，然后卖出？谢谢老师

请问老师：买进来是大类是金属制品-钢材，然后经过加工制作成交通标牌，卖出去是成品，选的大类是交通设施设备，是不是可以直接这样开票呀？但营业执照上没有进一步加工这一条，都是电气设备销售等等

张经理的困境张经理是一个有能力的工艺品设计师，他开办了一家小型地方传统工艺品有限公司。开始时员工有200个左右，都是他精挑细选进入企业的能工巧匠，张经理把他们按照木雕管理学原理工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张红理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与厨的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇，一，接到一些交货紧的大额订单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能格时交货，因延误时间而被索赔；其二,为了解决人手过紧问题，近日企业招聘了一批大中者学生近50人，组织结构类型结构图

张经理的困境张经理是一个有能力的工艺品设计师，他开办了一家小型地方传统工艺品有限公司。开始时员工有200个左右，都是他精挑细选进入企业的能工巧匠，张经理把他们按照木雕管理学原理工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张红理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与厨的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇，一，接到一些交货紧的大额订单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能格时交货，因延误时间而被索赔；其二,为了解决人手过紧问题，近日企业招聘了一批大中者学生近50人，组织结构类型结构图

张经理的困境张经理是一个有能力的工艺品设计师，他开办了一家小型地方传统工艺品有限公司。开始时员工有200个左右，都是他精挑细选进入企业的能工巧匠，张经理把他们按照木雕管理学原理工艺品、竹编工艺品、泥塑工艺品等不同种类分入三个车间，并指定了三个车间负责人，从这些能工巧匠手里生产出来的工艺品造型美观、栩栩如生。为了企业能够生存发展，张红理呕心沥血，几乎处理着公司的所有业务，包括企业计划、原材料采购、建立和保持与厨的联系、设计工艺品、指导员工加工并解决生产中的问题、在秘书的帮助下管理日常的公事务等等；张经理制定所有的决策，其他人开展日常工作并随时向他汇报。张经理的辛苦经营没有白费，公司产品非常受欢迎，知名度大增。近年来，伴随着地旅游业的发展，公司迅速扩大，其工艺品的销售额和出口额年平均增长15%以上，员也由原来的不足200人增加到了2000人。但最近发生了一些事情让张经理应接不暇，一，接到一些交货紧的大额订单，张经理和员工一起挑灯夜战，但由于时间紧订单不能格时交货，因延误时间而被索赔；其二,为了解决人手过紧问题，近日企业招聘了一批大中者学生近50人，组织结构类型结构图