题目中说，公司不断扩大潜在客户的数量，这样可以增加公司对下游用户的谈判杠杆，这个与另一题目，由于采购方的数量减少，造成采购方的议价能力很强。我的理解是，公司不断扩大潜在客户的数量，那么客户的数量越多，那么客户的议价能力就越强。如何体现出题目中所说的增加了公司对下游用户的谈判能力？另一个题目中的采购方的数量越少，造成采购方的议价能力很强，题的思路有点矛盾呢？

案例：现有A公司为30强上市房企，B公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，A公司欲从B公司手中收购一块核心区位土地。由于A公司制定的投资标准为净利润率10%，按B公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，A公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得A公司测算净利润率达到10%，A、B公司按51%、49%合作开发；②为弥补B公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按A：B=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决A公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、B公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）A公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而B公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，B公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致A公司标准化的规划方案不可使用，反

案例：现有A公司为30强上市房企，B公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，A公司欲从B公司手中收购一块核心区位土地。由于A公司制定的投资标准为净利润率10%，按B公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，A公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得A公司测算净利润率达到10%，A、B公司按51%、49%合作开发；②为弥补B公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按A：B=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决A公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、B公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）A公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而B公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，B公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致A公司标准化的规划方案不可使用，反复调规耽误较多工期。（2）因为追求净利润最大化，导致B公司不愿意对外融资，也不愿意承担融资成本，导致项目公司融资工作无法开展。（3）采用利润不平等分配模式，导致B公司（利润多倾斜一方）不愿主动采取一些量价平衡的策略（比如市场下行环境下的降价走量），从而使得项目去化速度慢，资金回收效率较低的情况发生。以上这些，都是A公司公司在这宗收购案例当中实际遇到的问题，这些问题处理不好会直接影响该项目的开发，由一个原本优质的项目变为鸡肋项目。那么问题来了，在不改变现有交易思路的情况下，A公司如何优化交易架构，才能解决上述问题，确保项目满足公司的高周转要求？

供应链上的流通型小微企业特点：1.创立之初没有确立品牌，该企业和上下游企业的交易依靠的是创始人自身的信誉和口碑。换言之，上下游企业认可的是该创始人的姓名，创始人的名片就是该企业品牌。2.该类型企业以倒买倒卖为主要业务，采购进来后直接卖出去，作为中间商赚差价，商业密码是信息不对称。即：创始人手中掌握着大量的上游进货渠道和下游销货渠道，绝对不能泄露。否则，一旦让员工掌握了上下游信息渠道和客户渠道，时间久了，上下游企业与员工的关系愈加紧密，则很容易发生员工辞职，依靠信息渠道和上下游客户人脉资源自立门户，成为自己的竞争对手。 因此，要想保证信息安全，创办人张三必须亲历亲为，充当采购员的角色，成为上下游信息传递的纽带，摒除上下游客户联系方式后，向企业员工下发订单信息和收发货信息，企业员工只负责承担内部劳动力，例如：收货、发货、装货、卸货等。 这种模式下，企业创办人张三的时间和人身自由被限制，无法脱身；每天被各种客户消息和信息所包围，辛苦异常；也很难有额外的精力扩大企业规模，异地建立分公司。 张三很困扰，前来向你请教。针对以上情况，作为采购顾问团，你怎么看？请认真分析为张三提供解决方案。

开心果食品公司是一个中型的健康食品企业。最近总经理庞云为员工缺乏工作兴趣而担心,因为这导致了包装质量问题的产生。如果品质问题在检查阶段被发现,袋装食品就被送回流水线,否则它们将最终被客户所拒绝。在生产经理的建议下，在重要工段设置了管理监督岗位,由他们进行随机检查,但这样增加了成本,而且对返回率的降低并没有起到预期的作用。庞云召集职能部门管理者举行质量讨论会议，以审议形势与采取有效的对策。生产经理李松认为一些问题是策划引起的，他建议在设计阶段进行检查。人事部门也被指责没有招聘到合适的员工。公司还存在人员频繁流动及缺勤的问题。策划及人事部门的主管都为自己辩护。策划部门的主管周卓认为设计并没有什么问题,而提高质量标准则意味着要耗费更多的成本。人事部门的主管王菲则指出,由于劳动市场上劳动力紧缺,她无法在挑选员工过程中过于苛刻,另外，包装工作枯燥三味,期望员工对此类工作产生更大的兴趣也不合理。王菲提出了使员工对其所从事的包装线工作增加兴趣的一些建议。建议之一就是要求扩大包装线个人的工作范国。她建议每个员工将同工作群体的其他工人一起处理几个操作程序而不是只做单纯的一项工作另外她还建议采取工作轮换

、外部风险1、采购合同风险公司在决定接受客户定单的同时，首先考虑的是有无原材料，是决定定织还是采购，不管哪一种，只要决定了，都要做合同，这就要求我们掌握合同方面的知识，预防合同诈骗。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，很难与正常的合同纠纷相区别，利用合同诈骗已经成为诈骗人惯用的手法。2、市场价格风险供应商操纵市场，相互串通，有意哄抬价格。公司对市场行情摸不准，认为价格合理时批量采购，但不久，该种物资可能出现跌价。3、原材料质量风险供应商提供的原材料质量不符合要求，导致公司所生产的产品性能达不到质量标准，给公司带来严重损失，并且可能使公司在该品种所涉及的经济、技术、人身安全、公司声誉等方面引起客户怀疑。如果原材料存在严重的质量问题，将会直接影响到公司产品的整体质量和公司经济效益，影响产品的生产与交货期，降低公司信誉和产品竞争力，直接威胁到公司的生存与发展。4、采购过程中遇到意外风险由于自然、经济政策等因素所造成的意外风险是我们难以预料的。如交通意外事故，造成不能正常供货等等。5、技术进步加快带来的风险由于社会技术进步引起原有已采购的原材料贬值