您好，需要现金日记账，银行存款日记账，总分类账，三栏明细账，数量金额明细账，记账凭证就行了。

不会的，2个是独立的增值税纳税人

这个是属于服务行业

按实际填写

你好，具体说说这个费用的额内容

你好，按实际 职工人数申报工资的个税 ，报实际发生的劳务报酬 支出， 代扣个税

做好全面预算管理有三个关键步骤：第一是预算的制定，第二是预算的执行，第三是预算的达成。 第一、预算的制定 每年9月份开始明年预算的制定。 首先是企业负责人提出的明年要达成的经营目标，然后是达成这些目标，公司需要改变和改革的措施和要求。 第二步是各个经营单位和职能部门要把明年所有的业务和经营活动用数字表达在产品，渠道，地区，明确到每个月，落实到投入产出的成本和费用上的预算表，通过召开预算质询会二上二下的审核，汇总修改后在12月中旬前确定公司明年的预算计划。 第三步是把预算的业务和财务指标明确落实到每个部门，每条线，每个员工，然后用绩效合同的方式确定（上下级签字以示严肃）。 预算看似是一个以财务为主的计划，加上全面预算管理，其核心就提升了，他是要以改变改革为重点，要把公司从今天的我们提升到能完成明年公司业绩的我们，这对快速成长和转型中的中国企业都是思想观念和经营理念的改变，是对技术／经营／管理能力的巨大提升。尤其是“当产品之路走到尽头也就是品牌旅程开启契机”的今天。 预算的改变，首先要从公司总部，从总经理带头改变开始，要坚定持续地优化公司客户结构，优化销售渠道结构，优化组织结构，优化人才结构。“用自己的今天超越自己的昨天”，并以此带动公司从上到下的改变和改革，因为这是公司改变和优化最佳时机和切入点。 预算的改变是从“想到、认识到”做预算的那一刻就开始的，不用等到明年。 第二、建立全面预算过程管理的制度 预算实现是公司全年365天全体员工共同努力奋斗的结果，所以过程管理尤其重要。这个过程管理重点要做好三件事。 第一， 坚持开好每个月的经营活动分析会、季度会和半年度总结会。 要在每月的5日之前把公司上月的预算执行情况做管理分析，在月度分析会上通过各部门各经营单位的同比和预算比，发扬成绩、找到差距，及时纠偏和调整。也要帮助各部门各经营单位建立这个月度管理分析的能力和制度。 要重点检查回顾各业务单位和各部门中高管理层在改革改变方面的工作情况，用心的抓进度抓落实抓实效。 第二， 做好月度绩效考评和管理。 绩效考评不是到年底总算账，也不仅只关心数字完成的好坏，重要的是每一层主管要关心下属的思想／认知，关心他们的成长，要指导和辅导下属提升能力，这个工作在于每个月的层层认真考评，认真谈话，你心里有员工，你就会有办法、有能量，就会有好结果。 这里重要的是每一层主管都要关心人，爱护人和尊重人，下属的业务指标就是你的指标，他人的认识提升，能力提高了，业务才会成长，人和业务是同步成长的。 第三， 健全和完善信息系统，保证所有数据的实时和在线。 信息系统是完成预算的保证，信息系统完全是要根据公司业务发展不断跟进／完善／迭代，从公司内部到供应商，经销商，客户的链接，从业务到管理，从收集、处理到分析，这是提高企业管理效率的重要工具和手段，丝毫不能马虎和懈怠。 民营企业在创业中习惯看结果，而忽略或没有能力进行过程管理。 也有些民企的老板认为我预算说过了就是做过了，做过了就算成功了，其实远没有那么简单。 预算执行这个一年长的时间，这么多人共同参与合作的大工程，没有过程管理很难期望会自然而然的成功。企业管理是个苦活，行为的改变需要氛围，习惯的养成需要时间。我们正在进行的预算制度化建设，需要边实践边总结，需要你用心的在实践过程中发现问题，解决问题，形成新的共识再变成标准。我们可以在执行预算中把过程管理作为是一个系统建设起来，这对公司是一件有意义的事。