老师，怎么优化费用控制流程？

一、成本控制从年度计划开始 　　我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是年度计划既是企业战略目标的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。 　　预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成年度计划之后，又能分解到人头，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。 　　成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、招聘预算、接待预算等等。 　　二、无计划开支必须专项审批 　　不少企业制订年度计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板？导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢？ 　　原来，年度计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转？没有成本，那不人人可以当老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜谭！如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。 　　预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行！这多么省时省力。 　　三、成本控制关乎企业战略、关注细节 　　成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步！从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家！有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。 　　成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的？哪些又是可以忽略的？这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事！这绝不矛盾。当然也绝非易事。 　　成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益。 　　成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。 　　我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗？报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥？ 　　四、没有时间控制，成本控制终将失败。 　　接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间？我们的时间成本要不要计算？中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗？ 　　我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天吗？一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准？ 　　我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢？要知道时间上的浪费才是最大的浪费！ 　　同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。

同学你好，没看到你的题目

同学您好 支付的小程序服务费是用以推广的吗，如果是的话分录如下： 借：销售费用——广告费 贷：银行存款

应收帐款分事前、事中、事后控制 事前控制主要是，建立客户信用说评价机构或信用管理部门、体系，使用一定方法通过对各种指标（包括客户的资产、经营状况）的分析判断，来给客户信用评分，并依此评分按一定标准划定客户信用等级。 事中控制主要是，对信用等级达到赊销标准的客户，进行动态管理，一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到本企业帐款的顺利回收时，信用管理部门应及时的书面告知相关部门，并督促相关销售人员催收帐款。 事后控制主要包括，应收款项到期前的提示，应收款项到期时的催收，款项到期后由于各种原因无法收回而形成坏帐损失的处理。还包括，一旦发现欠款客户经营状况或其他情况好转，有了还款可能，应及时通知相关部门催收，并仍旧定期寄送对帐单，崔收单，以防止相关人员已私自收回据为己有，此项为以后采取法律手段的条件。 应收帐款分事前、事中、事后控制 事前控制主要是，建立客户信用说评价机构或信用管理部门、体系，使用一定方法通过对各种指标（包括客户的资产、经营状况）的分析判断，来给客户信用评分，并依此评分按一定标准划定客户信用等级。 事中控制主要是，对信用等级达到赊销标准的客户，进行动态管理，一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到本企业帐款的顺利回收时，信用管理部门应及时的书面告知相关部门，并督促相关销售人员催收帐款。 事后控制主要包括，应收款项到期前的提示，应收款项到期时的催收，款项到期后由于各种原因无法收回而形成坏帐损失的处理。还包括，一旦发现欠款客户经营状况或其他情况好转，有了还款可能，应及时通知相关部门催收，并仍旧定期寄送对帐单，崔收单，以防止相关人员已私自收回据为己有，此项为以后采取法律手段的条件。2016年以来，苏宁易购有限公司由于需要扩大业务运营而一直从事信贷业务和生产。这种趋势导致公司应收账款数量增加和质量参差不齐。据统计，2019年应收账款达到1902.7万元。应收账款无法在限定时间内收回，这将对公司的经营状况和公司目前的财务状况造成不利影响。1)职责分工控制，在赊销业务中赊销批准与销货职能应分离，发货、开票、收款、记账职责相分离。 　　(2)授权审批控制，包括赊销、发出货物、销售价格、销售条件、运费、折扣、坏账等等必须经有关人员审批。 　　(3)凭证和记录控制，包括建立各种凭证、账簿制度，及时记账、登账。 　　(4)检查控制，定期核对应收账款的总账和明细账，并做好内部核查制度，对销售与收款业务的岗位设置、制度执行以及销售、收款的管理情况等等。